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為落實好市委副書記、市長胡賀波“城發的任務就是動能轉換”的批示，近日，城發集團黨委副書記、總經理葉仕良組織集團各部室與各子集團，召開“動能轉換”專題研討會，對城發集團當前的發展狀況進行深入探討，尋求長遠的發展策略，積蓄未來的發展動力。

動能轉換旨在改造舊動能、培育新動能，通過科技革命和產業變革，形成經濟社會發展的新動力。借助新技術、新產業、新業態、新模式等手段，實現從以資源和政府為導向的傳統經濟發展模式向新型經濟發展模式的轉變。

會上，集團各部室負責人各抒己見，主要關注如何轉變觀念、優化產業布局，如何立足主責主業，延伸產業鏈提升競爭力，如何內強管理控成本，外拓市場增效益，如何盤活資產資源激發效能，以及如何優化人員結構、配套激勵機制等方面充分發揮“城市綜合運營商”優勢。子集團則聚焦自身業務板塊的發展，思考如何打破傳統業務的局限，探索新的發展領域。他們勇于創新，敢于嘗試新的業務模式，希望能夠為城發集團的發展注入新的活力。

葉仕良在總結發言中指出，城發集團各部室和子集團均提出了有益于集團動能轉換的金點子，后續如何將“金點子”落地結出“金果子”需重點關注。他強調，集團需嚴格審查企業真實經營狀況，特別是對交運和建工兩家子集團進行深入的穿透性分析，解決虧損點、提升盈利點；唐臣糧油和創新混凝土項目應成為資產盤活的經典案例；要制定成本管控標準化模板，并在全集團范圍內推廣應用。他還要求城發集團立足于城市綜合運營商的定位，積極向咸陽等城投公司學習，主動研究、運用和爭取政策資源。通過精細化、集約化的管理模式，推動集團管理轉型、提質、增效。

部分精彩發言

戰略投資經營部提出

要借助國企改革的契機，轉變意識、找準定位，外拓業務，做好外循環，內強管理，提升內循環。剝離“兩非”（非主業、非優勢）、盤活兩資（低效資產、閑置資產）和處理無效資產、“壓減”（層級、人員）、精簡機構，在招商實效、降本增效、落地見效下功夫，對標一流創價值。

組織人事部提出

要突出價值創造，牢固樹立“以績效論英雄，憑實績分勝負”的業績考核理念。打破平均主義，為績效付薪、為能力付薪，合理拉開收入分配差距。要改變傳統思維，從城市建設到城市運營轉變。要立足城市建設主業，搶抓政策優勢提質增效穩增長，借助優勢資源，形成自己的運營團隊、運營品牌。

債務化解防控辦公室提出

結合近期出臺的金融政策，將現有資源尋求新模式賽道轉變為集團資產，實現化債與發展的平衡，通過深耕業務走向市場。加快推進集團股權整合，走好谷底上行之路，積極嘗試投資板塊IPO上市。

財務管理部提出

要以管理控風險，問管理要效益，抓管理促發展。一是觀念和思想上的轉換 。嚴格遵守“兩條線三回歸”原則，加強成本控制意識，實行“放、管、服”相結合的財務差別化授權管理。二是方式和方法上的轉換。利用數據驅動，強化風險管理，加強溝通與協作，實現資產、資源、資金“三資”一本賬。三是行動和實踐上的轉換。深入分析集團業務，根據戰略目標，合理配置財務資源，優化財務報表。

城發建工集團提出

積極推進企業綜合改革，做優做強“內循環”，并轉型升級“外循環”。實行精細化管理考核，推行項目經理責任制和目標成本管控，打造精品標桿工程，提升品牌影響力。

城發潭房集團提出

抓主業，滿足改善型住房需求；爭政策，承接保障性住房建設，進軍城中村改造和市區大板房改建；拓賽道，開發“地產+產業”新項目；活資產，加快存量房源去化，盤活直管公房和閑置土地；促改革，精細化管理，以“挖潛、降本、增效”為目標，推進干部能上能下，優化人員結構。

城發物業集團提出

立足于城發國企品牌的粘合度和信任度，開發多種經營，培育內生動力。盤活閑置土地，開發“國企農場”項目；做實“蓮城管家”家政服務；強化降本增效；政策推動產業升級。同時，創新運營模式，強化發展新動能。